Każdy founder na etapie seed do Series A, z którym rozmawiam, opisuje tę samą scenę.
Marketing i sprzedaż na porannym spotkaniu. Liczby są złe. Marketing mówi, że dowiózł MQL-e. Sprzedaż mówi, że te MQL-e to śmieci. Marketing pokazuje dashboard. Sprzedaż pokazuje inny dashboard. Obie strony wychodzą ze spotkania pewne, że problem leży po drugiej stronie.
Founder siedzi pośrodku i próbuje mediować. Może ściąga konsultanta na warsztat z „alignmentu marketingu i sprzedaży”. Może płaci za wspólny dashboard w HubSpocie albo Salesforce. Może zmienia definicję MQL. Może zmienia ją z powrotem.
Nic z tego nie działa. Bo nic z tego nie dotyka tego, co naprawdę jest zepsute.
Wojna między Twoim marketingiem a sprzedażą nie jest kulturowa. Nie chodzi o charaktery. Nie chodzi nawet o proces.
Chodzi o wynagrodzenie. I to Ty je zaprojektowałeś.
Plan wynagrodzeń Twojej sprzedaży jest powiązany z przychodem. Jeśli przychód rośnie, handlowcy zarabiają więcej. Jeśli spada, zarabiają mniej. Proste. Ich tablica wyników to tablica wyników firmy.
Plan wynagrodzeń Twojego marketera to pensja plus, może, premia za MQL-e, SQL-e, konwersję leadów do MQL, konwersję MQL do SQL albo jakąś ich kombinację. Jego tablica wyników nie jest tablicą wyników firmy. To zastępczy wskaźnik, który leży przed przychodem.
Masz więc dwa działy, które optymalizują pod dwie różne rzeczy. Będą się zachowywać dokładnie tak, jak przewiduje konstrukcja motywacji.
Marketing będzie optymalizował pod liczbę MQL-i, bo za to mu płacą. Obniży poprzeczkę kwalifikacji leada. Oprze się na sygnałach behawioralnych, takich jak odsłony stron, pobrania ebooków, udział w webinarach, które pompują liczbę bez poprawy jakości. Będzie prowadził kampanie, które dobrze wyglądają na dashboardzie, a źle na rozmowie sprzedażowej.
Sprzedaż będzie się bronić. Szybciej zdyskwalifikuje leady. Zmieni kryteria tego, co liczy się jako „zaangażowany”. Zbuduje własny pipeline poza marketingiem, bo nie ufa temu, co marketing dowozi.
I obie strony będą miały rację, w ramach własnego systemu.
To kluczowy wniosek, który founderzy przeoczają: wojny o MQL-e to nie błąd osądu. To cecha planu wynagrodzeń.
MQL-e dają poczucie bezpieczeństwa, bo brzmią jak coś blisko przychodu. Mają w nazwie „kwalifikowany”. Na diagramie lejka stoją między leadami a zamkniętymi dealami. Kiedy Twój marketer raportuje „dowieźliśmy w tym kwartale 240 MQL-i”, brzmi to jak efekt pracy.
Nim nie jest.
MQL to liczba, którą Twój marketer sam definiuje i sam mierzy. To cały problem. Każda metryka, w której mierzony kontroluje pomiar, zostanie zagrana. Nie dlatego, że marketerzy są nieuczciwi. Dlatego, że tak działają motywacje.
W firmie z 40 MQL-ami miesięcznie i konwersją MQL do SQL na poziomie 20% Twój marketer może dobić do wyższego celu SQL, poluzowując definicję MQL. Może też dobić do tego samego celu, zaostrzając ją i robiąc lepsze kampanie. Zgadnij, co wymaga mniej pracy.
Teraz dodaj stronę sprzedaży. Sprzedaż jest rozliczana z zamkniętego przychodu. Jeśli marketing wyśle 240 MQL-i i 48 z nich przejdzie w SQL, sprzedaż nie ma żadnej motywacji, żeby przyjąć te SQL-e bez zastrzeżeń. Będzie agresywnie dyskwalifikować na etapie SQL, żeby chronić konwersję swojego pipeline. Marketing się postawi. Definicja „kwalifikowanego” staje się negocjacją, a nie standardem.
A cel przychodowy, jedyna liczba, która naprawdę ma znaczenie dla firmy, nie ma w pełni właściciela po żadnej ze stron.
Płacisz dwóm działom za kłótnię o kształt lejka, podczas gdy linia przychodu się wypłaszcza.
Kiedy dołączyłem do firmy B2B SaaS, w której prowadzę marketing, byłem na poziomie mid. Wykonywałem pracę, którą zwykle dzieli się między trzy osoby. To nie był przypadek. Taka struktura była potrzebna firmie i taka była potrzebna mnie, żeby rosnąć.
Druga rzecz, która miała znaczenie, większe niż wtedy rozumiałem, to sposób, w jaki mi płacono. Moje wynagrodzenie nie było powiązane z MQL-ami. Było powiązane z pipeline, który faktycznie się zamknął.
To zmieniło to, pod co optymalizowałem.
Kiedy zastanawiałem się, czy robić webinar, pytanie nie brzmiało „czy to przyciągnie uczestników”. Pytanie brzmiało „czy uczestnicy, którzy przyjdą, będą prospektami, z którymi sprzedaż naprawdę zamknie deal”. Kiedy myślałem o treściach, pytanie nie brzmiało „czy to się wypozycjonuje”. Brzmiało „czy to przyciągnie kupujących, którzy na tyle dobrze pasują do naszego ICP, że rozmowa odkrywcza zakończy się konwersją”.
Pytałem sprzedaż, co słyszy na rozmowach. Nie z dobrej woli. Dlatego, że ich odpowiedź zmieniała to, nad czym pracowałem w danym tygodniu. Jeśli sprzedaż mówiła „prospekci ciągle pytają, czy obsługujemy sieci handlowe”, pisałem case study o sieci handlowej. Jeśli mówiła „trzech prospektów w ostatnich dwóch tygodniach pytało o integrację z SAP”, budowałem stronę o integracji z SAP.
To nic niezwykłego. To robiłby każdy marketer, gdyby jego wynagrodzenie było powiązane z przychodem. Wyróżniało się tylko dlatego, że większości marketerów nie płaci się w ten sposób. Płaci im się za dowożenie liczby MQL-i, więc optymalizują pod liczbę MQL-i, a przepaść między tym, co produkuje marketing, a tym, co może wykorzystać sprzedaż, ciągle rośnie.
System, w którym pracowałem, nie był idealny. Ale struktura wynagrodzenia robiła jedną rzecz, której nie zastąpi żaden warsztat ani wspólny dashboard: sprawiała, że wyniki sprzedaży były moimi wynikami. Nie byliśmy zgrani, bo ktoś poprowadził spotkanie o zgraniu. Byliśmy zgrani, bo matematyka nas zgrała.
Jeśli chcesz, żeby marketing i sprzedaż przestały walczyć, nie potrzebujesz nowego procesu. Potrzebujesz nowego planu wynagrodzeń dla swojego marketera.
Oto struktura, którą rekomenduję founderom B2B SaaS na etapie seed do Series A:
Marketing dostaje kwartalną premię powiązaną z kwartalnym celem przychodowym firmy.
Nie z MQL-ami. Nie z SQL-ami. Nie z pipeline pozyskanym przez marketing kontra pipeline pozyskany przez sprzedaż. Z liczbą przychodu, którą CEO pokazuje zarządowi.
Progi, od których zaczynam:
Poniżej 80% celu: brak premii. 80% do 89% celu: premia równa 0,35% kwartalnego przychodu. 90% do 99% celu: premia równa 0,65% kwartalnego przychodu. 100% celu lub więcej: premia równa 1,2% kwartalnego przychodu.
Konkretny przykład. Twoja firma na etapie Series A ma roczny cel przychodowy 3 mln €, czyli kwartalny cel 750 tys. €. W danym kwartale:
Dopasuj procenty do swojej ekonomiki. Firma z niższą marżą może je przepołowić. Firma z wysokomarżowym przychodem z rozszerzeń może je podnieść. Dokładne liczby mają mniejsze znaczenie niż struktura. To struktura wykonuje robotę.
Trzy cechy tej struktury są ważniejsze niż procenty.
Jest powiązana z przychodem, nie z MQL-ami.
To jest kluczowy ruch. Marketing przestaje być fabryką leadów i staje się funkcją przychodową. Jego zadaniem staje się „pomóc firmie dowieźć cel”, a nie „produkować liczby, które wyglądają, jakby kiedyś miały pomóc firmie dowieźć cel”. Definicja MQL przestaje być polem bitwy, bo niczyja premia nie zależy od wygrania sporu o tę definicję.
Jest kwartalna, nie roczna.
Kwartalne pętle informacji zwrotnej pasują do tego, jak naprawdę działa B2B SaaS. Kampanie marketingowe kumulują się przez tygodnie i miesiące, nie lata. Jeśli premia jest roczna, Twój marketer nie dowie się, czy to, co robi w pierwszym kwartale, działa, aż do trzeciego. To za wolno. Kwartał daje mu cztery podejścia w roku, żeby nauczyć się, co rusza liczbę, i się dostosować.
Skok przy 100% jest stromy.
Między 99% a 100% premia mniej więcej się podwaja. To celowe. Dowiezienie celu ma znaczenie dla zarządu, dla pozyskiwania finansowania, dla całej firmy. Plan wynagrodzeń powinien to odzwierciedlać. Marketer, który w dziesiątym tygodniu kwartału jest na 95%, powinien czuć presję, żeby dopchnąć ostatnie 5%, bo różnica między skończeniem na 99% a na 100% to różnica między 6 000 € a 9 000 € w jego kieszeni.
Kiedy opisuję ten plan founderom, słyszę te same trzy obiekcje.
Obiekcja pierwsza: „Marketer nie kontroluje tego, czy sprzedaż zamknie deal.”
Zgadza się. O to właśnie chodzi.
Twój marketer nie zamyka dealów. Ale decyduje, jakie treści powstają, którzy prospekci widzą jakie komunikaty, jak kształtuje się pipeline na górze lejka, które case studies są publikowane, na które obiekcje odpowiada się przed rozmową sprzedażową. Każda z tych decyzji wpływa na skuteczność zamykania.
Jeśli Twój marketer nie myśli o skuteczności zamykania, to dlatego, że jego plan wynagrodzeń mówi mu, że to nie jego problem. Zmień plan, a zacznie o tym myśleć w ciągu kwartału.
Obawa, że „płacenie marketingowi za rzeczy, których nie kontroluje, jest niesprawiedliwe”, pomija, do czego służy wynagrodzenie. Wynagrodzenie nie jest nagrodą za wysiłek. Jest sygnałem, co ma znaczenie. Jeśli chcesz, żeby Twojemu marketerowi zależało na przychodzie, musisz mu płacić od przychodu.
Obiekcja druga: „Nie będziemy wiedzieć, ile faktycznie wniósł marketing, a ile sprzedaż.”
Nie będziecie. I to jest w porządku.
Atrybucja na Twoim etapie to pułapka. Danych jest za mało na istotność statystyczną. Cykle sprzedaży są za długie na czyste łańcuchy przyczynowe. Każdy model atrybucji, first-touch, last-touch, liniowy, W-shaped, to negocjacja przebrana za równanie. Próba rozwiązania problemu atrybucji zaprowadzi Cię dokładnie tam, gdzie wojny o MQL-e: do dwóch działów kłócących się o pomiar zamiast dowozić liczbę.
Odpuść atrybucję. Powiąż premię marketingu z przychodem firmy i pozwól mu samemu dojść do tego, co rusza wynik. Jeśli myli się co do tego, co działa, zobaczysz to w przychodzie w następnym kwartale. To czystsza pętla informacji zwrotnej niż jakikolwiek model atrybucji.
Obiekcja trzecia: „Marketing będzie wypychał do sprzedaży śmieciowe leady, żeby dobić do liczby.”
Ta obiekcja zwykle pada od founderów, którzy pracowali z marketerami rozliczanymi z liczby leadów, i uogólniają to zachowanie. To uogólnienie się nie broni.
Jeśli premia marketingu jest powiązana z przychodem, wypychanie śmieciowych leadów do sprzedaży szkodzi jego premii. Śmieciowe leady nie konwertują. Konwersja zasila przychód. Przychód płaci premię. Pętla motywacyjna zamyka się czysto: marketing chce wysyłać sprzedaży leady, które faktycznie się zamkną, bo to one dają mu pieniądze.
Tryb awarii, na który trzeba uważać, to nie „marketing wypycha śmieci”. To „marketing cichnie”. Jeśli premia marketera jest powiązana z przychodem, a przychód się nie rusza, może odpuścić działania, które nie łączą się widocznie z pipeline, w tym markę, content i działania na górze lejka, które kumulują się w czasie. To realne ryzyko i dlatego plan wynagrodzeń nie zastępuje zarządzania. Ale to dużo łatwiejszy problem do opanowania niż wojny o MQL-e.
Trzy sytuacje, w których ten plan wymaga korekty:
Product-led growth. Jeśli Twój model wzrostu to samoobsługowe rejestracje i przychód z rozszerzeń w istniejących kontach, związek między decyzjami marketingu a zamkniętym przychodem jest mniej bezpośredni. Dalej możesz wiązać wynagrodzenie marketingu z przychodem, ale warto uwzględnić leady kwalifikowane produktowo, wskaźniki aktywacji albo metryki rozszerzeń zamiast samego nowego biznesu.
Bardzo długie cykle sprzedaży. Jeśli Twój średni cykl sprzedaży to 12 miesięcy lub więcej, kwartalne cele nie uchwycą tego, co marketing zrobił w tym kwartale. Potrzebujesz albo dłuższych okresów premiowych, albo hybrydy, która nagradza wskaźniki wyprzedzające jakości pipeline obok zamkniętego przychodu.
Firmy wieloproduktowe na późniejszych etapach. Kiedy masz kilka linii produktowych z różnymi kupującymi i różnymi marketerami, wiązanie wszystkich z jedną liczbą przychodu firmy rozmywa odpowiedzialność. Na tym etapie potrzebujesz struktur wynagrodzeń na poziomie linii produktowej. Ale prawdopodobnie jeszcze tam nie jesteś, a jeśli jesteś, to nie czytasz tego artykułu.
Dla typowego B2B SaaS na etapie seed do Series A z jednym produktem, sprzedażą prowadzoną przez handlowców i jednym marketerem albo małym zespołem marketingu ta struktura działa.
Wojny o MQL-e nie są prawdziwym problemem. Są objawem.
Prawdziwy problem polega na tym, że masz dwie grupy mądrych ludzi, którym płaci się za optymalizowanie pod różne rzeczy w tej samej firmie. Możesz to przykryć warsztatami, wspólnymi dashboardami i nowym procesem. Nic z tego się nie utrzyma, bo plan wynagrodzeń będzie ich dalej rozciągał w różne strony.
Zmień plan wynagrodzeń, a nie będziesz już musiał zarządzać relacją między marketingiem a sprzedażą. Ta relacja zarządza się sama. Marketing pyta sprzedaż, co dzieje się na rozmowach. Sprzedaż prosi marketing o materiały pod konkretne obiekcje. Spór o to, co jest „kwalifikowane”, znika, bo jedyna kwalifikacja, która się liczy, to czy deal się zamknął.
To najtańsza rzecz, jaką możesz zmienić w swojej firmie w tym roku. Wdrożenie nic nie kosztuje. Nie wymaga konsultanta. Nie wymaga nowego oprogramowania. Wymaga jednej rozmowy z marketerem, jednej zmiany w jego planie wynagrodzeń i jednego kwartału cierpliwości, zanim zmieni się zachowanie.
Nie widziałem foundera, który wdrożył tę strukturę i tego żałował. Widziałem wielu, którzy dalej płacili marketerowi za MQL-e i przez kolejne dwa lata zastanawiali się, czemu marketing i sprzedaż nie potrafią się dogadać.
Wrogiem nie jest MQL. Wrogiem jest plan wynagrodzeń.
Jeśli chcesz przemyśleć swoją sytuację, prowadzę bezpłatną 45-minutową rozmowę diagnostyczną dla founderów, którzy pasują do profilu. Przyjrzymy się temu, jak dziś zorganizowane są Twój marketing i sprzedaż, wskażemy dwie, trzy rzeczy, które warto naprawić najpierw, i porozmawiamy, jak realnie wygląda budowa. Bez pitchu, bez prezentacji. Wyjdziesz z konkretnym kierunkiem niezależnie od wyniku.
Daniel Tupczyński jest założycielem MOAT Marketing, butikowej firmy doradczej, która pomaga founderom B2B SaaS na etapie seed do Series A budować kompetencję ABM in-house. Prowadzi też marketing w firmie B2B SaaS.
